Kritik Terhadap Performance Appraisal

Banyak organisasi yang secara rutin melakukan performance appraisal. Ada yang setiap tahun, semester, ada juga yang per kwartal. Caranya beragam, tetapi tujuan secara umum sama: peningkatan kinerja.

Dengan adanya performance appraisal, diharapkan karyawan akan terdorong untuk meningkatkan kinerjanya dari waktu ke waktu, yang akhirnya tentu saja peningkatan kinerja organisasi secara keseluruhan. Benarkah?

Dalam banyak literatur tentang manajemen mutu, performance appraisal justru menjadi salah satu praktek yang paling sering dikriti. Dalam buku out of Crisis, Deming, maha guru manajemen mutu menyatakan bahwa satu dari tujuh penyakit manajemen yang mematikan adalah ‘evaluation of performance’.Dalam Juran Quality Handbook, salah satu bab yang membahas tentang hubungan antara sumber daya manusia dan mutu juga disebutkan bahwa performance appraisal yang hanya bertujuan untuk memberi peringkat kinerja justru akan merusak moral karyawan.Kedua buku tersebut bicara teori. Pembuktianpun tidak sedikit telah dilakukan. Contohnya adalah riset yang telah dilakukan oleh Timothy Schellhardt yang dipublikasikan dalam The Wall Street Journal (November 19, 1996). Kesimpulan dari riset tersebut90% performance appraisal ‘tidak berhasil’.Survey dari sebuah perusahaan konsultan ‘People IQ’ menyimpulkan 87% manajer merasa bahwa performance appraisal tidak berguna dan tidak effective. Beberapa riset lainpun mengarah pada kesimpulan yang kurang lebih sama.

Beberapa kritik ‘pedas’ terhadap performance appraisal

Salah sasaran

Umumnya performance appraisal menggunakan parameter-parameter seperti produktifitas dan tingkat mutu untuk mengukur kinerja individu. Parameter-parameter tersebut sesunggunynya adalah parameter kinerja sistem. Individu berpengaruh, tetapi faktor diluar individu mempunyai pengaruh yang lebih besar. Misalnya, produktifitas suatu line produksi, selain dipengaruhi oleh kinerja individu, juga dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti mesin, prosedur, lingkungan kerja, material.

variasi

Kalaupun sebuah parameter benar menggambarkan kinerja individual, pencapaiannya tentu akan bervariasi dari hari kehari, bulan ke bulan, tahun ke tahun. Variasi belum tentu berarti adanya perubahan sebenarnya dari kinerja. Katakan misalnya suatu pekerjaan yang tidak ada pengaruh mesin, tidak ada pengaruh lingkungan dan lain-lain. Produktifitas murni dipengaruhi oleh kerja karyawan. Misalkan tahun ini didapati produktiftas lebih rendah, apakah berarti kerja karyawan lebih buruk? belum tentu. Dua titik produktifitas mungkin berbeda karena sebab acak saja. Sama saja dengan misalnya kita melempar 10 koin berbarengan. Kadang kita dapat 6 yang angka, kadang 4. Acak saja, tanpa sebab terusut. Tentu, ini tidak berlaku bagi variasi yang ekstrem.

Team work

Teamwork terjadi bila terdapat kebersamaan. Setiap anggota team merasa dalam 1 perahu yang sama. Bila karam semua tenggelam, bila berhasil semua ke tepian. Permormance appraisal memecah karyawan dalam perahu-perahu kecil yang berbeda. Setiap orang tidak lagi bahu membahu, tetapi berlomba mencapai tujuan masing-masing. Tak ada lagi teamwork.

Bayangkan bila dalam satu line produksi, setiap stasiun kerja sambung menyambung saling mempengaruhi. Mutu hasil akhir ditentukan oleh mutu hasil setiap stasiun kerja. Tak adanya teamwork membuat setiap operator hanya perduli pada hasil dari stasiun kerjanya. Selama barang dapat dikerjakan dan menambah ‘point’ produktifitasnya, dia tak peduli pada cacat-cacat yang dihasilkan dari statsiun kerja sebelumnya, pun bila hal itu membuat produk akhir tak bisa dipakai.

Bagaimana bila rating pada performance appraisal didasarkan pada kinerja per team? Masalah yang timbul tetap sama. Misalnya, team shift A akan berlomba mendapat rating lebih tinggi, tanpa memperdulikan apa yang terjadi pada shift B.

Feedback? ada yang lebih efektif

Salah satu alasan besar dilakukannya performance appraisal adalah agar ada sistem yang dapat memberikan feedback terhadap karyawan tentang perbaikan yang masih perlu dilakukan. Tapi mengapa harus menunggu 6 bulan, bahkan satu tahun untuk memberi feedback? Dalam memberikan feedback, lebih dini selalu lebih baik. Maka feedback seharusnya diberikan dalam basis operasional, melekat dalam fungsi setiap atasan sebagai seorang coach.

Keleluasaan berpendapat

Normalnya, ide-ide perbaikan muncul bukan hanya dari pemilik pekerjaan, tetapi juga dari rekan-rekan kerjanya. Bisa dari pelanggan internal (proses berikutnya), bisa dari rekan dengan pekerjaan yang similar atau bisa juga dari pemasok internalnya. Performance appraisal yang memberi peringkat untuk setiap karyawan akan membatasi munculnya ide-ide secara bebas. Seorang karyawan yang mempunyai ide yang bagus akan terlebih dahulu berpikir: Siapa yang akan mengambil manfaat dari idenya? Apakah ini akan mempengaruhi peringkat kinerjanya nanti?

Sulit

Peformance appraisal juga termasuk pekerjaan yang sulit, terlebih untuk performance appraisal yang terlalu ambisius dan berusaha memandang segala aspek menyangkut karyawan dalam suatu skala penilaian. Ada potensi-potensi error karena bias, liniency, halo dan sebagainya yang bisa membuat berkurangnya obyektifitas dan akuras.

Memilih Cara Lain

Apakah organisasi harus mencoret performance appraisal dari daftar aktifitasnya? Jawabannya tentu tak perlu tergesa-gesa. Ada beberapa hal yang harus dipikirkan terlebih dahulu sebelum menghilangkan performance appraisal seperti: Bagaimana menentukan Karyawan mana yang pantas dipromosikan? karyawan mana yang mendapat kenaikan gaji lebih dari yang lain? Apa dasarnya untuk mengucapkan salam perpisahan? Dasar keputusan untuk pertanyaan tersebut tetap harus ada. Menghilangkan performance appraisal tanpa memikirkan beberapa hal tersebut tentunya seperti keluar dari satu masalah untuk masuk ke masalah yang lain.

Kritik terhadap performance appraisal umumnya ditujukan pada upaya memberi peringkat kinerja yang langsung dikaitkan dengan sistem pembayaran – merit system. Eastman Chemical, organisasi yang berjaya meraih Baldridge Award memutuskan keterkaitan tersebut dan meninggkalkan cara lama performance appraisal yang telah dipraktekkan bertahun-tahun. Evaluasi tetap ada, tetapi lebih pada upaya untuk meninjau apakah job expectation telah dapat dipenuhi dan apakah perlu upaya-upaya tertentu untuk memperbaikinya. Feedback terhadap karyawan tidak hanya dilakukan secara periodic, tetapi utamanya justru dilakukan dalam basis operasional sehari hari.

Diagram pengembangan sumber daya manusia – Eastman Chemical

Peter Scholtes, dalam bukunya ‘Leader’s Handbook’ menyarakankan agar merit system didasarkan pada senioritas, tentu disamping harga pasar untuk pekerjaan yang sama. Senioritas, menurt Scholtes, berarti berapa lama karyawan telah bekerja di perusahaan, berama lama karyawan telah bekerja di industri, dan..berapa umur karyawan. Cara yang sederhana. sesungguhnya beberapa perusahaan besar besar Jepang mendasarkan merit system hanya pada senioritas. Mendasarkan berapa banyak karyawan harus dibayar pada kinerja hanya bermanfaat pada lingkup kecil tapi merusak pada lingkup yang jauh lebih besar. Beberapa orang keberatan dengan pembayaran atas dasar senioritas: Pada banyak kasus berarti memberi gaji pada kayu mati. Tanggapan Mr. Scholtes: Mengapa mempekerjakan kayu mati, dan mengapa mempekerjakan kayu yang hidup lalu membuatnya mati?

Bagaimana dengan promosi? Dalam buku yang sama, Peter Scholtes juga menyarankan bahwa sebaiknya promosi tidak didasarkan pada kinerja semata. Kinerja yang bagus pada suatu pekerjaan sama sekali tidak menjamin adanya kinerja yang sama pada pekerjaan yang lain. Kebutuhan untuk mengisi posisi yang yang lebih tinggi seharusnya dapat diantisipasi pada rentang waktu yang lama sebelumnya. Dalam rentang waktu itu perusahaan dapat memberikan tantangan, sekaligus dukungan, pada ‘kandidat-kandidat’ untuk mengembangkan kompetensi kepemimpinan yang dibutuhkan pada posisi yang diperkirakan akan kosong dalam 1 atau beberapa tahun di depan.

Refferensi: Leader’s Handbook- Peter Scholtes , Quality Handbook-Juran dkk, beberapa sumber lain.



Leave a Reply