Logika ISO-9001:2008 vol. 3: Quality Improvement

Pertama adalah quality planning: Merencanakan proses (produksi maupun pelayanan) dengan cost of poor quality sekecil mungkin yang mampu dilakukan. Kedua adalah quality control: menjaga agar proses berada dalam kondisi yang telah direncanakan dalam quality planning. Ketiga, yang kita bahas sekarang adalah quality improvement, mengubah proses dari apa yang sudah ditentukan dalam quality planning dengan tujuan mengurangi lagi cost of poor quality.

Mengapa harus melakukan improvement? Bayangkan bila misalnya sistem produksi yang ada sudah stabil, proses produksi berjalan seperti yang direncanakan dalam quality planning. Cost of poor quality ada, tetapi pada level yang dapat diterima setelah mempertimbangkan kemampuan sistem yang optimal Mengapa harus dirubah? Karena itu perlu supaya organisasi bisa bertahan. Cost of poor quality yang lebih rendah tentunya akan mengurangi biaya yang harus dikeluarkan. Pada tingkat selanjutnya cost of poor quality yang lebih rendah membuat organisasi dapat membuat penawaran yang lebih baik, mengikuti tuntutan pelanggan yang tak pernah berhenti. Di dalam persaingan, bila kita tidak melakukan perbaikan, orang lain akan melakukannya dan sekaligus mengambil kesempatan yang lebih baik.

Antara Quality Control dan Quality Improvement

Dua-duanya adalah penting bagi sistem manajemen mutu, tapi penting pula membedakan keduanya untuk mengambil langkah yang tepat dalam memperbaiki proses produksi. Quality control adalah menjaga agar kondisi produksi berada dalam zona of quality control yang telah direncanakan dalam quality planning. Setiap sistem produksi biasanya melakukan trial produksi sebelum melakukan produksi massal. Trial produksi ini semacam percobaan penerapan berbagai aturan produksi, termasuk cara pengerjaan, penyetingan mesin, material dan lain-lain faktor yang direncanakan. Bila hasilnya dianggap sudah mencukupi, maka dilakukanlah produksi massal. Quality control adalah upaya agar kondisi proses pada produksi massal sama dengan kondisi proses pada trial produksi. Selalu akan ada masalah dalam produksi massal yang tidak ditemui pada trial produksi. Keausan tool, kelelahan operator, perubahan lingkungan kerja, perubahan mutu material, kelelahan mesin adalah beberapa diantaranya disamping banyak hal lain yang tak terduga (tentu, yang sebaiknya ‘terduga’ dalam quality planning). Inilah seninya quality control: sedini mungkin berusaha mengantisipasi perubahan-perubahan tersebut, kalau pun tidak, sedini mungkin mendeteksi hal-hal tersebut dan mengembalikannya seperti semula. Kegagalan dalam quality control adalah apa yang disebut sebagai sporadic spike dalam diagram Juran Trilogy, yang menyebabkan tingkat reject meninggi sewaktu-waktu.

Apakah quality improvement (merubah sistem produksi dari apa yang sudah ditetapkan dalam quality planning) dapat dilakukan bila proses produksi masih belum terkontrol dengan baik? Tentu bisa tetapi perhatian seharusnya diutamakan kepada masalah control terlebih dahulu. Bila masalah ini belum selesai, kemungkinan akan muncul kembali bagaimanapun ‘improvement’ dilakukan.

Bagaimana menentukan apakah proses produksi sudah terkontrol atau belum terkontrol? Penggunaan metoda statistik yang sederhana dapat digunakan untuk tujuan ini. Yang pertama harus dilakukan adalah menilai kemampuan optimal proses produksi sebagai acuan kontrol selanjutnya. Penilaian ini dilakukan untuk memperkirakan, misalnya, berapakah tingkat reject rata-rata setiap hari yang ‘optimal’. Selain nilai rata-rata optimal, dalam penilaian ini juga dihitung berapa besar fluktuasi yang wajar dari tingkat reject per hari.. Misalnya, nilai rata-rata reject perhari yang optimal = 0,03, fluktuasi yang wajar adalah antara 0,025 sampai 0,035. Angka-angka tersebut dihitung dengan metoda statistik yang sederhana dengan pengambilan sejumlah sample data, misalnya selama 1 bulan.. Kata optimal dan wajar disini berarti sample-sample diambil pada saat cukup yakin bahwa proses produksi berada pada kondisi terkontrol. Untuk cukup yakin, bisa saja dengan melakukan pengontrolan berbagai parameter-parameter proses produksi lebih ketat pada saat pengambilan sample. Jadi, nilai-nilai yang didapat: 0,025, 0,03 dan 0,035 adalah nilai rata-rata, fluktuasi bawah dan fluktuasi atas pada saat proses produksi benar-benar terkontrol. Nilai-nilai itulah yang akan dijadikan acuan selanjutnya. Bila suatu hari tingkat reject 0,04, berarti kita dapat simpulkan adanya penyebab, hal-hal, parameter-paramter dalam proses produksi yang berada diluar kontrol. Yang kita harus lakukan adalah mencari penebab tersebut dan mengupayakannya agar tak terulang. Ini adalah salah satu upaya ‘control’. Bila suatu hari tingkat reject 0,034, proses produksi masih wajar dan kita tak perlu melakukan suatu tindakan.

Proses produksi dikatakan stabil bila tidak lagi terjadi atau jarang sekali terjadi tingkat reject diluar batas fluktuasi wajar yang telah dihitung. Pada saat itulah kita wajib memikirkan ‘improvement’ untuk menurunkan nilai rata-rata dari 0,03 menjadi lebih rendah lagi. Mengubah proses produksi baik perlahan-lahan maupun dengan proyek yang mempunyai sasaran lebih besar. Saat itu kita harus memikirkan jenis ‘crhonic waste’ (lihat diagram Juran Trilogy) mana yang perlu mendapat prioritas terlebih dahulu.

Quality Improvement dalam Standar Sistem Manajemen Mutu ISO-9001

Dalam standar sistem manajemen mutu ISO-9001, quality improvement ada dalam klausul 8.5. Disitu disebut bahwa organisasi harus secara berkelanjutan meningkatkan efektifitas sistem manajemen mutu melalui sasaran mutu dan analisa data. Persyaratan tentang sasaran mutu dijelaskan lebih rinci pada klausul sebelumnya, 5.4.1: organisasi harus menetapkan sasaran mutu pada fungsi dan tingkat yang relevan. Improvement dalam standar sistem manajemen mutu ISO-9001 dimaksudkan untuk keseluruhan sistem manajemen mutu, bukan hanya pada proses inti (produksi atau pelayanan).

Dalam penerapannya, banyak organisasi menetapkan sasaran-sasaran yang berbeda di semua departemennya dan tidak terkait sama lain. Beberapa malah membuka potensi saling bertentangan. Yang terbaik dalam memenuhi persyaratan terkait sasaran mutu adalah membuat suatu sasaran ‘induk’ terlebih dahulu dalam skala organisasi yang mengikat sasaran yang satu dengan yang lainnya. Sasaran induk organisasi disamping sasaran yang lazim seperti peningkatan sales, peningkatan profit dan lain sebagainya juga harus mencakup sasaran terkait dengan inti dari aktifitas organisasi: memberikan produk yang baik dan memuaskan pelanggan. Juran dalam bukunya ‘Quality hand book’ menyarankan agar sasaran jenis ini dijadikan sama penting dengan sasaran-sasaran yang bersifat komersil lainnya. Dia menyarankan agar sasaran ini masuk dalam business plan organisasi. standar sistem manajemen mutu untuk industri automotive, ISO/TS-16949 mengadopsi saran juran ini. Memasukkan sasaran terkait mutu dalam business plan membuat sasaran itu tidak kalah penting dengan peningkatan sales dan keuntungan.

Bila sasaran-sasaran dalam skala organisasi terbentuk, maka sasaran-sasaran dalam level divisi, departemen dan dibawahnya dapat dibuat saling terkait. Misalnya, sasaran mutu organisasi adalah menurunkan biaya mutu rendah sekian persen, berarti mengurangi komplain, produk reject, rework dan sebagainya. Sasaran itu lalu dijabarkan oleh departemen produksi dan departemen lain: Apa yang harus dilakukan oleh departemen human resource? apa yang harus dilakukan departemen pembelian? apa yang harus dilakukan departemen teknik? Sasaran itu tentu harus sinkron dengan sasaran organisasi tadi.

Bagaimana sistem produksi masih dalam taraf mengurusi masalah masalah control? ISO-9001 tidak membedakan perbaikan terkait kontrol maupun improvement. Parameter sasaran mungkin sama, misalnya penurunan cost of poor quality tetapi action yang harus dilakukan oleh organisasi fokus pada upaya pengendalian. Tidak ada masalah.

Apakah sebuah sasaran yang telah ditetapkan harus langsung ditindaklanjuti dengan rencana kerja? Misalnya, departemen produksi mempunyai sasaran mutu menurunkan tingkat reject dari 5% pada tahun 2008 menjadi 3% pada tahun 2009. Apakah dapat dibuat action plan pada awal tahun? Bila penyebab-penyebab tingkat reject sudah diketahui hal itu mungkin tapi lebih sering penyebab-penyebab itu belum diketahui pada saat sasaran ditetapkan. ‘Action plan’ yang bisa dibuat mungkin sekedar menggalakkan kaizen atau membentuk team perbaikan. Action plan yang lebih rinci dibuat setelah team melewati beberapa tahap aktifitas seperti analisa data, mencari penyebab dominan dan lain lain. Selama hal itu selanjutnya dilakukan, tidak akan ada masalah dari sudut pandang ISO-9001.

Improvement kecil dan improvement besar.

Quality improvement bisa dilakukan dalam skala yang kecil dan bisa juga dalam skala besar. Skala kecil berarti hanya melibatkan sedikit orang dan menyangkut perubahan-perubahan kecil sedang skala besar melibatkan team dan terkait perubahan yang lebih besar.
Orang Jepang sangat menyukai perubahan-perubahan kecil yang diusulkan sendiri oleh pelaku proses produksi dan dilakukan secara terus menerus. Dalam organisasi mereka sering sekali ditemui suggestion system atau semacamnya, dimana operator dapat mengusulkan berbagai usulan perbaikan, lalu dilakukan evaluasi, penerapan dan tentu saja reward untuk keberhasilan. Mereka menyebut perbaikan kecil secara terus menerus ini sebagai kaizen, kai adalah terus menerus, zen adalah kebijakan atau perbaikan. Keistimewaan dari perbaikan-perbaikan kecil adalah bahwa perbaikan lebih mudah dilakukan, beresiko kecil karena hanya pada lingkup yang sangat terbatas tetapi mempunyai dampak yang besar bila dilakukan secara terus menerus. Suggestion system, dimana usulan kaizen datang dari operator sendiri juga membuat si operator merasa bertanggung jawab atas keberhasilan dari perubahan kecil yang akan diterapkan. Itu adalah usulan mereka sendiri, mereka tentu akan mempertahankan ide mereka dan akan berusaha membuatnya berhasil.

Untuk improvement dengan skala yang besar tentu diperlukan penanganan yang lebih kompleks karean besarnya sasaran, tingkat kesulitan dan juga resikonya. Mungkin diperlukan team dengan leadernya dan aturan mengenai tahapan-tahapan yang harus dilalui untuk menjamin keberhasilan proyek peningkatan.

Dalam standar sistem manajemen mutu ISO-9001 memang tidak dikatakan improvement dalam skala kecil dan besar tetapi dalam annex B ISO-9004 (panduan peningkatan kinerja) jelas disebutkan 2 macam peningkatan tersebut. Istilah dalam annex B tersebut adalah small step ongoing improvement dan breaktrough project. Rasanya sangat pantas bila isi annex B ISO-9004 ini dimasukkan dalam persyaratan ISO-9001 di versi selanjutnya: mungkin versi 2014.



Leave a Reply